Svendebrev som forandringsleder

HIDDEN

Daglig chef for Alustructures, Jens Møller, foran et af virksomhedens produkter: en aluminiumsbro til fodgængere og cyklister.

To sønderjyske virksomheder skulle have hjælp med at skabe innovation og udvikling. Resultaterne skulle kunne måles i kroner, øre og konkrete resultater. De skulle ikke have virkelighedsfjerne, abstrakte løsninger løsrevet fra det pulserende erhvervsliv.

Den udfordring tog de studerende på lektor Henrik Herlaus tværfaglige valgfag – Læreanstalternes Fælles Prejektleder - og Innova-tionskursus – imod. Det var i oktober 2006, og de studerende skulle levere varen for åben mikrofon som del af DR P1’s temaserie, Direktørens Dilemma. Ikke nok med det, de skulle gøre det i skarp konkurrence med topfolk fra erhvervslivet.

De tre konkurrenter var hentet ind fra AP Møller-Mærsk, Advice og Grundfos – folk fra prominente virksomheder med megen erfaring i bagagen. Konsulenterne havde allerede haft seks måneder til at bevise deres værd, da de studerende kom på banen. Og med kun seks uger tilbage af optagelserne skulle Herlaus studerende løbe rigtig stærkt.

Ud over tidspresset, den skarpe konkurrence fra erhvervsfolkene og den åbne mikrofon, havde den praktisk uerfarne gruppe også Videnskabsministeriet (VTU) med på en kigger, idet VTU havde støttet DR’s projekt med 100.000 kroner. Så der hvilede mange øjne på valgfagsholdet.

De studerendes succes

Hos den sønderjyske produktionsvirksomhed Alustructures var man yderst tilfreds med resultatet.

Men det var ikke de etablerede konsulenter fra erhvervslivet, der fik topkarakter af ledelsen. Det var lektor Herlaus studerende.

- Vi kunne bedre bruge de studerendes forslag end konsulenternes, siger salgschef og daglig leder i Alustructures, Jens Møller.

I virksomheden, som producerer konstruktioner af aluminium, var man efter eget udsagn positivt overrasket efter mødet med de studerende. Virksomhedens ledelse var især begejstret for de studerendes tilgang til opgaven.

- De studerende var simpelthen bedre til at formidle stoffet til os, siger Jens Møller, der oplevede, at topfolkene fra erhvervslivet var mere optaget af den traditionelle konsulentrolle:

- De kom eksempelvis med forslag til brevpapir og logo, fortæller han og påpeger, at det ikke lige var det, den lille sønderjyske virksomhed havde forstillet sig.

Den effektive tilgang

Valgfagsholdet var gået grundigt og bevidst til værks:

- Vi delte virksomheden op i forskellige områder. Hovedområderne var ledelse, administration, markedskendskab og markedsføring – jeg var selv tilknyttet markedskendskab. Her undersøgte vi, hvor godt de kendte deres marked og afsætningsmuligheder. Vi kiggede også på, hvor man kan anvende aluminium, og på hvilke ressourcer virksomheden havde i sit netværk, fortæller Mikkel Bjerre Hansen, der under projektet læste til cand.merc. i økonomisk markedsføring og nu arbejder som konsulent. Han fortsætter:

- Virksomheden bad os konkret om at se på markedspotentialet for nogle af deres produkter, og vi lavede en undersøgelse. Det viste sig, at der var produkter, der ikke havde det store potentiale. I stedet skulle virksomheden fokusere på at producere gangbroer i aluminium, hvor de stod stærkt.

Mikkel Bjerre understreger, at de studerende udelukkende kom med anbefalinger. Det var så op til virksomheden at tage stilling til, om man ville bruge dem.

- Det, vi søgte at gøre, var at flytte virksomhedens fokus fra de enkelte produkter til helheden, supplerer Jens B. Gandløse, der læste til cand.merc. i Supply Chain Management, da han havde Alustructures under behandling.

Jens Gandløse arbejder i dag også som konsulent. I forbindelse med projektet undersøgte han muligheden for eksport af virksomhedens produkter, og han fandt, at den store barriere for virksomheden var, at den manglede kompetence til at følge anbefalingerne.

Læring for alle parter

Hos Alustructures føler ledelsen ikke desto mindre, at den i dag står bedre rustet til at møde fremtiden. Jens Møller mener, at besøget har åbnet døren til en verden, man ikke tidligere så, og som i udgangspunktet forekom meget akademisk.

- Det har sat nogle nye tanker i gang. Nu ser vi videre end bare produktionsleddet, siger Jens Møller og påpeger, at virksomheden nu har en mere analytisk tilgang til udvikling af sine produkter, hvor kunderne også tages med på råd. Han savner dog, at konsulenterne vender tilbage til virksomheden for at følge op på anbefalingerne.

De studerende har også lært noget af at være i mesterlære som innovationsledere. Jens B. Gandløse kunne godt lide, at han fik mulighed for at gøre den teori, man lærer på studiet, konkret og operationel. Mikkel Bjerre fandt, at valgfagets styrke ligger i den metode, som man benytter til at identificere viden i virksomheden, som man kan finde nye måder at bruge på.

De to er enige i, at det tværfaglige princip, hvor man bringes sammen med studerende fra andre uddannelser er en stor fordel. De fremhæver kontakten med andre med en anden faglig baggrund som en fordel, det stimulerer evnen til formidling. En evne, der er nyttig, når man skal ud i den virkelige verden, hvor ikke alle er CBS studerende. Begge anbefaler de andre studerende, at de skal melde sig på valgfaget, hvis de interesserer sig for innovation og entreprenørskab.

Den praktiske prøve

Den positive reaktion fra de studerende overasker ikke Henrik Herlau. Han var på intet tidspunkt nervøs for, at hans studerende ikke kunne klare udfordringen. Dels var de teoretisk rigtig godt klædt på, og dels have de i undervisningen lært en metode, som gør det muligt at styre innovationsprocesser i en virksomhed. Det eneste, de manglede, var ifølge Henrik Herlau:

- At stå i mesterlære som leder af innovationsprocesserne.

1

Del artiklen med dine venner på Facebook